Система KPI

Кадры – ключевой ресурс в деятельности любого бизнеса. От эффективности их работы напрямую зависит прибыль и устойчивость компании. Чтобы оценить вклад отдельного сотрудника или структурного подразделения, используется система KPI.

Этот инструмент контроля персонала пришел в Россию из западных методик управления. Что это такое и насколько он применим в наших реалиях?

Учет и мотивация

В бизнесе контролируется не только эффективность работников, но и использование других ресурсов – денежных средств, оборудования, сырья, материалов, технологий и т.д.

Но если говорить об учете расходов на персонал, то здесь есть существенный субъективный фактор – возможность мотивации сотрудников. А это, в свою очередь, прямо влияет на рост производительности труда и успешность бизнеса.

Материальная мотивация персонала невозможна без измеримых показателей результативности. Если говорить простыми словами, работник должен четко понимать, за какие свои действия он сможет получать больше денег.

Именно для этого и предназначена система KPI, полное название которой – «Key Performance Indicators» или «Ключевые показатели эффективности». В русскоязычной транскрипции это звучит как «КиПиАй».

Какие показатели можно оценивать

Ключевые показатели эффективности бизнеса зависят от отрасли, вида деятельности, функционала работников и других критериев. Стандартной классификации здесь нет.

Например, если говорить о должностных обязанностях, то для юриста это может быть количество выигранных дел, для оператора колл-центра – среднее время обработки звонка, для менеджера по продажам – количество заключенных сделок и объем поставок. Успешность маркетолога можно оценивать по количеству привлеченных клиентов или стоимости рекламного лида. Кадровика – по скорости закрытия вакансий и текучести кадров. А эффективность SEO-специалиста покажет рост трафика, индекс качества сайта и хорошие поведенческие факторы.

Но поскольку главная цель коммерческой деятельности – получение прибыли, выделяют также универсальные показатели, которые подходят для любого бизнеса. Часто именно эти критерии используются для оценки эффективности руководства.

Вот что это может быть:

• выручка от продаж;
• рентабельность продаж;
• чистая прибыль организации;
• производительность труда.

Кроме того, показатели KPI могут быть: внешними и внутренними; относительными и абсолютными; абстрактными и материальными; результативными и опережающими; целевыми и функциональными; индивидуальными и коллективными.

Где не стоит внедрять систему KPI

Система KPI должна применяться там, где сотрудник действительно в состоянии повлиять на эффективность своей работы. Например, продавец-консультант может, за счет применения маркетинговых приемов, повысить средний чек. Но кассир или бухгалтер, который только оформляет оплату, не может увеличить эту сумму.

Трудно установить KPI сотрудника для позиции, которая требует творческого подхода, или где оцениваются качественные, а не количественные показатели работы.

Может также оказаться, что ключевые показатели эффективности одного отдела напрямую зависят от работы другого подразделения или отдельного работника. Так, иногда случается, что загруженные работой системные администраторы вольно или невольно тормозят работу склада, а это снижает запланированные объемы продаж.

Не стоит также забывать об эффективности работы топ-менеджера или руководителя организации. Ведь именно от него во многом зависит, насколько адекватные цели поставлены перед работниками, какой продукт или услуга продвигается на рынке, как компания позиционирует себя среди конкурентов и т.д.

Так что нельзя относиться к системе KPI, как к волшебной палочке, которая чудесным образом увеличит прибыль бизнеса без дополнительных усилий. Это всего лишь один из инструментов эффективного управления, и им надо уметь пользоваться.

Как разработать систему KPI для своего бизнеса

Из сказанного выше становится понятно, что универсальной системы ключевых показателей эффективности не существует. Но при этом есть стандартный набор шагов, который позволяет разработать матрицу KPI для своего бизнеса.

Шаг 1. Прежде всего, надо ответить на следующие вопросы:

• какой результат должен быть достигнут;
• почему этот результат имеет важное значение;
• как можно измерять рост или падение результата;
• кто может повлиять на результат;
• кто несет ответственность за достижение результата;
• как часто надо оценивать прогресс в достижении результата.

Шаг 2. Зафиксируйте ключевые показатели эффективности, которые вы будете оценивать.

Шаг 3. Определите маркеры по каждому показателю KPI. Обычно это: минимальная база; норма или обычный результат; цель, которая превышает норму.

Шаг 4. Донесите выбранные показатели до сотрудников и подразделений. Важно при этом ставить реальные и достижимые цели.

Шаг 5. Проведите тестирование новой стратегии оценки эффективности и оплаты труда в фокус-группе.

Почему не стоит сразу внедрять разработанную систему для всех работников или отделов? Причина в том, что некорректные критерии могут негативно повлиять на деятельность компании и снизить даже существующие результаты.

Необоснованно завышенные плановые показатели будут не стимулировать, а наоборот, демотивировать персонал. А понять, насколько выбранные маркеры KPI достижимы, можно только на практике. При этом может оказаться, что работники из фокус-группы будут по итогу зарабатывать меньше, чем те, кто работает на прежних условиях. Естественно, это подорвет доверие к предложенной системе и может спровоцировать текучку кадров.

Необходимо также оценить атмосферу в трудовом коллективе. Если она и так непростая, внедрение системы KPI может еще больше ее осложнить. Ведь кому-то может показаться, что коллега вкладывает усилий меньше, а получает больше. А действительно успешный сотрудник может решить, что он один «тянет на себе» весь отдел.

Кроме того, разработка, внедрение и контроль ключевых показателей эффективности требует дополнительных усилий от руководителей компании и подразделений. Так что надо заранее оценить, насколько сама администрация готова к новшествам.

Добавим также, что сама по себе идея переменной части оплаты для сотрудников не нова. Премии, бонусы, надбавки за достижение и перевыполнение плановых показателей давно выплачиваются во многих компаниях. Внедрять для этого систему KPI необязательно.

Да и в целом, нельзя ставить знак равенства между оценкой ключевых показателей для бизнеса и материальной мотивацией работников. Приведем простой пример.

В большинстве компаний, занятых оказанием услуг, есть клиентская оценка качества. Это, безусловно, можно считать одним их важнейших показателем эффективности. Недовольство клиентов и жалобы на плохой сервис гарантированно вредят бизнесу и даже могут его разрушить.

Но вот вопрос – стоит ли закладывать уровень удовлетворения клиентов (то есть, показатель KPI) в систему премирования? Например, надо ли выплачивать бонус менеджеру, работой которого довольны 90% обратившихся? Далеко не все работодатели готовы на это пойти, потому что оказание сервиса на достойном уровне – это прямая должностная обязанность сотрудника. Если клиентская оценка низкая, то этого менеджера либо обучают правильной работе, либо увольняют за несоответствие должности.

Как считают KPI

Самая простая формула KPI выглядит так:
((Факт — База) / (Норма — База)) * 100%.
Расшифруем составляющие формулы:

• факт – достигнутый результат, реальный показатель за период времени;
• база – минимальный результат;
• норма – обязательный или плановый результат.

Например, менеджер должен продать товары минимум на 500 000 рублей за месяц. Плановым показателем считается 800 000 рублей. По итогам месяца оказалось, что товаров продано на 930 000 рублей.

В принципе, здесь сразу видно, что работник превысил план и может рассчитывать на премию. Но сделаем расчет по формуле, приведенной выше:

((930 000 — 500 000) / (800 000 — 500 000)) * 100% = 143%

К этому показателю надо привязать шкалу вознаграждения. Например, если KPI составил от 101% до 125%, то работник получит премию в размере 30 000 рублей, а если превышение от 125% до 150%, то премия – 50 000 рублей. Получается, что менеджер из нашего примера заработает дополнительно 50 000 рублей. Размер вознаграждения можно привязать и к процентам от оклада.

Но обычно одним показателем при внедрении системы KPI не ограничиваются. Того же менеджера по продажам можно оценивать одновременно по таким критериям:

• общий план продаж, то есть выручка;
• уровень дебиторской задолженности;
• количество новых покупателей;
• клиентская оценка.

В таком случае каждому показателю надо присвоить вес, то есть значимость этого параметра в общем результате.

Конечно, раз мы говорим об оценке менеджера по продажам, то максимальный вес будет у показателя выручки. А вот каким будет показатель, следующий по важности, сразу не определить.

Например, если товар требуется постоянно, то количество новых покупателей не так важно, потому что основную выручку делают уже имеющиеся. Если же покупки разовые, то надо все время привлекать новых контрагентов. В то же время, если постоянные покупатели часто задерживают оплату, то у компании вырастает риск кассовых разрывов, что нельзя назвать хорошим результатом.

Как видно, даже на таком простом примере уже возникают вопросы, а в целом по компании их будет еще больше. Поэтому стоит пользоваться специальными автоматизированными системами, например, «1С:Управление по целям и KPI».

Оплата труда по KPI

Итак, мы приблизительно разобрались в том, как рассчитать KPI, поэтому можем вернуться к основной идее – мотивации персонала. Каждый работник, в отношении которого внедряют ключевые показатели эффективности, должен знать, что это в зарплате. Как правило, оговаривают определенный оклад и условия расчета премии или бонусов.

Важно также правильно оценить соотношение фиксированной и переменной части. Если говорить о менеджерах по продажам, то традиционно здесь предлагают низкий оклад, который может составлять всего 20%-25% от реального заработка. Для административных работников соотношение часто обратное – до 80% заработка составляет оклад и только 20% можно получить в виде премии.

Не забывайте прописать все условия оплаты в трудовом договоре или приложении к нему. Учтите, что нельзя сокращать фиксированную часть, если она определена в договоре, даже если работник не достиг базового результата по KPI. Похожий пример, в частности, рассмотрел Роструд на своем сайте.